Meerwaarde
Met scenarioplanning zijn organisaties in staat om hun strategieën, producten en diensten te ontwikkelen en daar waar nodig in de toekomst aan te passen op een almaar veranderende markt en wereld. Het geeft inzicht in belangen van partijen, in mogelijke consequenties en mogelijke oplossingsrichtingen. Het gaat dus voor alle duidelijkheid niet om het voorspellen van de toekomst, maar om een verkenning van wat mogelijkerwijs in de toekomst gaat plaatsvinden en wat te doen staat als de situatie zich voordoet of er een keuze wordt gemaakt.
Bestuurlijke vraagstukken
Bestuurders
kunnen zich bij elk scenario afvragen
wat de mogelijkheden, kansen, bedreigingen en risico’s zijn. Waar moet rekening
mee gehouden worden? Alleen op die manier zijn de betrokken organisaties en
partijen beter voorbereid op een transitie- of transformatievraagstuk met de
mogelijke consequenties en effecten van te maken keuzes. Vervolgens kunnen
afwegingen worden gemaakt welk scenario het meest acceptabel is voor alle
betrokken partijen in het gezamenlijk belang dat daaronder ligt. Denk bijvoorbeeld
aan de transformatie naar ambulante ondersteuning dichtbij of in het gezin, zodat
verblijf in een instelling zoveel mogelijk kan worden voorkomen. Uiteindelijk
komt men minder voor verrassingen te staan. Dat is de meerwaarde van
scenarioplanning bij complexe en onzekere strategische vraagstukken
Waarom doen teams èn teamleden wat ze doen?
Stelt u zichzelf ook wel eens de ‘waarom’ vraag? Waarom loopt de teamontwikkeling (nog) niet zo snel en doeltreffend? Waarom lopen dingen niet zoals we hebben afgesproken? Waarom doen sommige team-leden niet gewoon wat je van ze vraagt? Waarom begrijpen we elkaar weleens zo slecht? Waarom zijn sommige teamleden niet vooruit te branden? En waarom komen we niet sneller vooruit met betere samenwerking in het team?
Zo ja, dan is het tijd voor versnelling in teamontwikkeling.
#teamontwikkeling # RealDrives Care & Cure # RDCC # Zorgondernemerschap # Zelfsturing
de respondenten. Zorgprofessionals moeten meer verantwoordelijkheid krijgen en minder (aan)sturing door het weghalen of verkleinen van de managementlaag met grotere span-of-control en coachend leiderschap. Gaat dat zo werken? Een vraag die menig bestuurder en zorgfinancial bezighoudt. De paradox is dat maximale ruimte voor teams en zorgprofessionals niet door minder sturing, maar juist door maximale sturing vanuit de organisatie bereikt kan worden. Een wenkend perspectief voor elke ondernemende zorginstelling. Maar hoe dit te bereiken?
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-016-0004-3
Discussiëren over ondernemerschap in de zorg schept de illusie dat alles ook bij het oude kan blijven en dat de rol van de controller niet hoeft te evolueren, maar volgens Dick de Groot is zorgondernemerschap het point of no return gepasseerd: “De maatschappij dwingt ons ertoe. Een instelling die niet ondernemender te werk gaat blijft pappen en nathouden, terwijl de instellingen er om heen zich wél ontwikkelen. Dan verdwijnen de lucratieve behandelingen naar elders en blijven de geldverslindende bij jou over. Zorgondernemerschap negeren betekent dat je met de niet-lucratieve zorg blijft zitten – en vooral met de zorgen.”
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-015-0031-5
